震坤行:打造一站式MRO工业用品超市

来源: 中国电子商务研究中心   作者:未知   时间:2017-06-20 17:22:00

过去5年,中国经济逐步进入了新常态,互联网在中国蓬勃发展;同时,借助互联网浪潮,不同行业的传统企业也开始利用互联网来转型。然而,“互联网+传统产业”并没有形成大规模的成就,传统企业或观望,或浅尝辄止。究其原因,传统企业转型互联网面对的重重困难让传统企业望而却步。

托比研究认为,产业价值链冲击、线下资源利用、推动转型的决心与勇气、团队组建、转型思维差异等方面是传统企业转型最容易遇到“坑”。根据案例分析,有些企业转型相对顺利,有些企业转型相对困难。转型相对顺利的企业,很多时候亦是在转型中遇到过这些“坑”,但是较好的跨过去了;而转型相对困难的企业,碰到过一些“坑”,短时间内还难以脱困。比较而言,传统企业决策层转型的决心与勇气、团队组建两个方面容易遭遇挑战,其次是传统企业决策层思维差异、已有资源利用方面。总体而言,大趋势下,企业转型有风险;但若不转型,风险仍是风险。

对此,托比研究截取《问题、思路、案例:中国传统企业转型报告(2017)》报告中案例部分在托比网公众号进行推送,期望他们的转型经验能为行业人在传统企业转型之路上提供借鉴。

案例2:震坤行——一站式MRO工业用品超市[1]

案例价值点:震坤行从原来一家从事化工产品的贸易商,转型做工业品电子商务服务平台,经营电子商务平台的同时发现了MRO市场是一个空白,从而重点做一站式MRO工业用品超市,不断探索新的业务模式,借助信息化手段和便捷的线下设施,为客户提供了良好的服务体验。本案例,对于震坤行转型路径变化和商业模式创新所带来的经营策略调整提供了详细分析。

备注:[1]此案例部分内容引用了行业分析:《震坤行:工业超市的转型之路》,《中欧商业评论》2015年12月号。

.1.走近震坤行

震坤行工业超市(上海)有限公司(以下简称“震坤行”)成立于1998年。作为工业超市的领先者,震坤行基于“开放、共享”的合作理念,打造服务制造业的“一站式MRO工业用品超市”。19年来,震坤行在服务传统工业企业过程中,运用“+互联网”战略实现升级转型,在工业用品采购和管理智能化方面趟出了一条新路。公开资料显示,截止2016年,震坤行有超过5000家供应商,10000家客户,经营MRO产品SKU(单品数量)超30万。

.2.转型背景

成立于1998年的震坤行,最初从事胶粘剂和润滑剂等化学产品的代理销售。公司创始人陈龙在与客户的交流中发现,制造企业常常为如何采购到满意的工业用品而苦恼。一方面,企业生产过程中所用到的各种原料、辅料和辅助生产的设备,多属易耗品,采购多品种、小批量,而工业用品的销售商大多专注于某几类产品,企业需要通过多个供应商才能完成全系列采购;另一方面,销售商往往割据一方,产品价格较为混乱,品质参差不齐,企业通常需要花费大量的精力去调研市场,把控采购质量。甚至有些品类的工业用品在完成订购后,还需要在现场进行专业安装和调试服务,而传统销售商往往难以提供专业的售后服务……

在陈龙看来,痛点意味着发展的机遇,他开始思考从两个方面入手寻求突破:一是解决客户一站式的采购需求,实现价格透明;二是解决客户现场的技术服务以及个性化的物流需求。这一思考,为从事工业用品代理销售的震坤行打开了一扇新的大门。

.3.转型路径

图1震坤行转型的不同阶段

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数据来源:公司资料、托比研究

2011年,震坤行开始了第一次转型的尝试,从传统的贸易型企业向电子商务平台转型。焦点是解决客户一站式采购的痛点。

首先,震坤行推出网上工业品市场——震坤行工业超市(www.zkh360.com),在线销售各类工业易耗品,一面逐渐丰富产品品类,从最初的工业胶粘剂产品到全品类工业用品,扩充长尾,目标是建立全品类在线工业品超市,用网络化的销售模式实现低价与透明。在此过程中,扩大产品线的同时,将传统销售信息可视化,在平台中可以分析用户是谁,跟踪他们的点击,对其进行分类,分析他们的偏好,并能做更好的互动体验。依托每次客户服务记录,反向促进震坤行团队自身的技术储备。

随着对用户理解的加深,陈龙逐渐意识到,MRO领域(Maintenance维护、Repair维修、Operation运行,即不直接构成产品,只用于维护、维修、运行设备的物料和服务,可理解为非生产原料性质的工业用品)是市场空白,由此,震坤行开始致力于为客户提供MRO产品的一站式采购和服务。

震坤行工业超市运营了3年之后,震坤行的产品品类已获得极大丰富。这时候解决工业用品采购第二个痛点的需求提上了日程。相比发达国家,国内工业领域仍缺乏专业服务工厂的工业用品成熟供应体系。从2013年开始,震坤行着手建立深入工业区、靠近工厂的区域服务中心,加强线下的技术支持工作。同时进行自建仓储物流,满足客户个性化的配送需求。公司销售人员在现场为客户提供选型、报价、技术、售后等一系列服务。震坤行还联合行业内专业的技术团队,为客户提供远程技术支持。

过去企业对于工业用品的管理较为粗放,通常大量订购,却带来浪费。工业用品的日常使用中常常是以下场景:有些小件工业用品(刀具、紧固件等)需要频繁领用,企业就将它们大量放置在生产现场,很容易出现浪费、库存短缺等问题。中国工业企业的供应商分布较广,多品种小批量采购的工业用品很难实现精准管理。如何将服务与管理的能力延伸到工业用品的使用场景中?陈龙希望借鉴德国工业4.0的理念与丰田的精益生产模式,运用信息化技术为客户提供免费的智能管理软件和硬件,实现库存管理智能化。陈龙认为,借助飞速发展的信息系统和物流技术,工业用品也可以实现精益化的管理。他希望震坤行能够像提供便捷的水电服务一样,实现客户对工业用品的即需即用。

2016年,陈龙在公开场合首次提出,震坤行基于“开放-共享”理念打造的MRO工业品行业生态圈,通过该计划团结更多合作伙伴服务先进制造业。

作为客户供应链上的智能供应商,震坤行致力于帮助更多客户实现工业用品的在线采购和智能管理,大幅降低企业的采购和管理成本,建设紧邻客户的服务中心,实现“有工厂的地方,就有震坤行”。

.4.商业模式与经营策略

震坤行通过不断的探索,整合行业各类资源,目前形成了如下的商业模式。商业模式中包括自身运营系统、网络平台、智能仓储设施、供应商和客户五大部分。客户是商业模式服务的核心,线上信息处理系统和线下服务设施是提供便捷客户服务的关键,供应商体系是服务客户的保障。

图2震坤行商业模式

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资料来源:中欧商业评论、震坤行

震坤行商业模式的创新,离不开自身经营策略的调整。经营策略调整依次为重塑体验式战略、做实最后一公里、互联网+智能硬件+企业服务平台、组织和文化调整。

4.1重塑体验式战略

为实现工业4.0理念下的转型愿景,震坤行重新调整战略,并对各项子战略进行了相应的调整。

产品战略电子商务和智能硬件的结合,互联网到物联网的应用,形成了震坤行新的业务模式。在新的业务模式下,震坤行通过网上工业超市为客户提供一站式、价格透明、质优价廉的工业用品。对于工业超市的定位,公司有过两种思考:一是促成产品交易,二是提升客户体验。前者需要公司不断地丰富产品线,但即便是像沃尔玛这样的企业,也很难满足客户的全部产品需求。

经过分析,震坤行认为,与消费品不同,工业用品的采购人员具有相关领域的专业知识,采购过程更加理性,更关心产品的性能、价格、标准等沟通管理的简化。由此,震坤行更需要增加产品的宽度,为每一个品类提供最具竞争力的几款产品。公司要将更多的精力放在优化产品结构、提升服务质量上。对于客户而言,简单的产品更方便使用和管理,而震坤行提供的线下服务则可以帮助客户更好地体验。无疑,最终企业选择了第二种工业超市的定位。

基于“提升客户体验”的定位,震坤行设立了学习的标杆——德国阿尔迪集团,希望通过优化产品结构打造核心竞争力,深耕垂直市场。。震坤行将MRO产品做了更具体的细分:可乐型,长尾型和阿尔迪型产品。针对市场知名度高的可乐型产品,保证正品低价;长尾型产品真正做到整合标准化,满足个性化需求;阿尔迪型产品,做到SKU极简,品质可靠,厂家直供,性价比更高,保证品质和价格的最优化。也是震坤行不断提升供应链效率,降低制造业成本的重要举措之一。

启用网上工业品超市的运营模式后,公司销售战略也进行了相应的调整。震坤行将更多权限授予一线销售人员,以客户需求为导向,以提升客户体验为目标,有权决定是否接单以及调整产品价格。为了激励销售人员更具备互联网思维,公司对销售人员的业绩考核进行了调整,实行客户体验一票否决制。始终坚持以客户为中心,为客户利益全力以赴。

为实现MRO行业的共同发展,震坤行2017年启动分销合作伙伴计划。在业务暂时辐射不到的区域,联合当地MRO小型贸易商和个人,进行分销赋能。震坤行通过六项服务(品牌授权、产品与技术支持、IT系统支持、智能仓储管理授权经营)的赋能合作,与更多MRO企业打造覆盖全国的区域销售网络,实现整个行业的共同优化。

4.2做实最后一公里

淘宝、京东在C2C和B2C领域中取得了耀眼的成功,做轻线下资产,专注于线上销售平台的搭建,成为工业用品销售企业纷纷效仿的模式。但不同于普通消费品,工厂客户对工业用品销售的专业性、技术性有特殊要求,如果销售商只负责销售而忽视售后服务,是对客户体验的极大伤害。工业用品销售的“最后一公里”是行业的普遍痛点。在震坤行向网上工业品超市转型的过程中,陈龙始终坚持做实这最后一公里。

震坤行的客户经理全面负责产品销售及售后,自建物流严格保障产品供应时间。过去产品品类较少,销售人员对产品知识的了解比较深,可以深度服务客户。而现在公司产品的SKU超过30万个,公司就对销售进行了细分,尝试小组制的运营模式。为帮助销售人员适应海量产品的销售需求,除了常规的业务知识培训外,公司还将技术团队和销售人员进行串联。

为解决“最后一公里”难题,公司坚持自建仓储和物流。工业用品的客户主要是各类工厂,由于工厂生产的连续性和专业性,客户对产品送货的准时、准确有极高要求,使用第三方物流往往会成本很高,且很难保证万无一失。震坤行为每一位销售经理配有专属车辆,为客户提供送货和上门调试服务。同时公司还拥有化学危险品储运的资格,即使客户生产需要危险品,也可以安全及时地配送。

震坤行在上海设立总部和总仓,在苏州、南京、无锡、青岛、武汉、深圳、天津、北京等30个省市建立区域服务中心,不断深耕进化,解决工业用品“最后一公里”的问题。

4.3“互联网+智能硬件+企业服务平台”

陈龙经常思考:作为工业产业的服务商,震坤行的未来在哪里?只靠电商能支撑起工业品超市的未来吗?

带着这样的思考,陈龙发现,很多客户对工业用品的管理方式,仍停留在手工管理的阶段。于是,开发“智能化仓储”系统的想法浮出水面,2014年,震坤行尝试开发智能仓库,在得到试用客户的肯定之后,陈龙更坚定了公司“硬件产品+互联网”的工业4.0布局,智能仓储的研发也加快了进程。

震坤行的智能仓储可以解决客户购买产品后的管理问题。客户收到货物后,要把货物分到每一个车间和班组,手工分发的工作量很大。有些客户的生产线是24小时运转,在生产线分发产品,需要派人值班,增加了很多成本。另外小件产品的人工计数存在很大的困难,粗放式的管理又很容易产生浪费。智能仓储系统则致力于解决这些问题。系统由后台管理软件和放置在生产现场的管理硬件两部分组成。智能小仓库安置在工厂生产现场,用于放置工厂生产中常用的工业用品。现场生产人员通过智能卡就可以领用物料。管理人员可以对每次的领用数据进行自动聚集并分析,杜绝浪费,也减少了值班成本。在系统后台,产品缺货时会及时通知震坤行服务中心进行补货。智能仓储还减少了客户的资金占用,在商品领用之后才确认购买,无需支付管理小仓库中产品的库存费用,大大节约了采购成本。

随着产品品类和订单的不断增加,支持销售和服务工作需要一个庞大的信息体系。为此,震坤行将客户管理系统(CRM)、企业管理系统(ERP)、订单管理系统(OMS)、仓储管理系统(WMS)统一起来,供应商和客户的信息实现了无缝融合。

震坤行通过客户及市场调研,2017年正式推出ESP(Enterprise Service Platform)企业服务平台,这一套集流程审批、采购管理对接于一体的企业服务系统,真正意义上了工业用品的电子化采购。ESP系统通过定制协议产品,为客户提供透明的产品价格体系;多角色管理,为客户定制企业客户关系,分配账号及设置权限;在线询价,为客户提供非协议产品的便捷报价功能;快捷审批规范流程,降低企业经营风险。

震坤行ESP、云采购等一系列系统采用SAAS化方式,开放给客户、供应商及次终端赋能,不断打通供需上下游,形成MRO行业IT系统生态圈闭环。

4.4组织与文化调整

为了保证布局工业4.0的战略实施,震坤行还依据组织能力“杨三角”理论,从员工思维模式、员工能力和员工治理方式三个方面开展组织能力建设。在陈龙看来,一个公司的企业文化类型取决于创始人的文化基因,为此他发起了一场自上而下的企业文化建设工作,鼓励员工创新和冒险,向市场型文化转型,以客户需求为中心,强化全力以赴、结果导向的创业精神。

震坤行在人才培训方面形成一套成熟体系,2011年开始,每年在全国各大高校进行校园招聘,应届生队伍进行储备干部培养。组织架构上,以震坤行以“不说谎、不作假,为客户利益全力以赴,简单实用,严谨高效”的企业组织文化为核心,采用小团队自组织,完全扁平化的构成。震坤行总部平台式的集约化,一线分布式的服务化模式,总部进行IT、财务、运营、市场等平台支持,一线得到充分授权,以客户为中心客户,需求为导向。始终坚持“提升供应链效率,降低制造业成本”这一共同使命,不断为客户利益全力以赴。

商业模式的创新,辅以经营策略的调整,保障震坤行能够为客户提供良好的客户体验。

图3震坤行组织架构图

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资料来源:震坤行

图4震坤行良好客户体验的保障

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资料来源:托比研究整理

.5.发展现状连续十余年业绩持续增长,区域服务中心覆盖30个中国制造重点区域,震坤行在2016年交出的成绩单让人眼前一亮。作为MRO行业的“蓝筹股”,震坤行在过去一年完成了众多突破,整体销售额同比增长135%;公司整体产品线高速发展,现已拥有25条产品线超过30万种产品;在线智能仓储系统获得客户良好口碑,用户数呈现倍数增加;与阿里巴巴、京东、用友等行业大鳄进行跨界深度合作;公司运营系统在不断优化升级下完成更多跨平台对接等等。

展望未来,震坤行基于“开放-共享”理念打造MRO工业品行业生态圈。震坤行工业超市通过一站式MRO工业用品采购平台和在线智能仓储管理,及线下的区域服务中心、自主仓储物流以及专业的产品、销售、客服团队作为核心圈。围绕这个核心圈,上游联合产品供应商和服务提供商,通过核心圈为客户提供产品和相关服务,收集终端信息;下游通过联通区域服务中心自营销售,区域合作伙伴加盟授权,平台合作等加大覆盖,抵达制造业第一线,提高服务深度和精度,共同服务于先进制造业。

图5震坤行的MRO生态圈

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图片来源:震坤行

这是震坤行第一次对公众和业内发布自己的生态圈计划,也是整个MRO领域第一次系统的以生态圈概念阐述行业未来发展。

陈龙总结认为,MRO行业的本质其实归根到底围绕在“服务”,工业超市旨在达到规模与服务的平衡,震坤行采用总部平台式的集约化,一线分布式服务化的模式,平台通过IT、运营、市场等一系列支持,不断促进供应链效率提升和制造业成本降低;一线充分授权,为客户进行专业的产品和服务,分布式满足客户个性化需求服务,始终以客户为中心,不断提高客户满意度。

.6.案例启示回顾转型,陈龙感悟颇深,他说:“传统企业要实现成功转型,不能是基于自身生存的需要,而是要能更好地满足客户的需求。要实现‘+互联网’,首要的是‘+互联网人才’让专业的人做专业的事。”

综合分析,震坤行的转型离不开公司在工业用品行业十余年的沉淀,借助电子商务平台网聚供应链上下游资源,进而做好线下业务,通过建立区域服务中心、自建物流和仓储设施,借助信息化技术,提升库存智能化管理水平,提升供应链效率,降低制造业成本。凭借物流、仓储和技术增强客户粘性,用互联网思维来扩大自身的生态圈。

对于行业人士而言,震坤行的转型只是制造业“+互联网”的一面镜子,尚不能代表中国制造业已经从思想上和实质上完全的融入了互联时代。但通过研究震坤行发展的三个阶段,能够清晰看到制造型企业了解用户,亲近用户,从中摸索出转型切入点,通过合理科学的布局和管理,结合“小步快跑,逐步试错”的方式,是可以形成温和渐进、富有制造业特色的企业改革。陈龙希望这种升级模式,能够走通对制造业转型升级之路,并愿意分享给同业者。震坤行在这一路所获得的经验,而这对中国制造来说,未尝不是一种良性的尝试和新的启迪。


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